ננדוס תחגוג 38 בספטמבר, והחברה התחילה כמו כל מותג צ’אלנג’ר טיפוסי – שני בחורים שהלכו לאכול במסעדת עוף פרי־פרי(מסעדת עוף פרי־פרי היא מסעדה שמתמחה בעוף מתובל בפלפל אפריקאי שנקרא פֶּרִי־פֶּרִי) וחשבו: זה מדהים, והעולם צריך להכיר את זה. לשני הבחורים האלה לא היה שום קשר לעולם המסעדנות – לא היה להם ניסיון בכלל. הם פשוט התאהבו במוצר, והבינו שזה משהו שקודם כל דרום אפריקה, ובהמשך העולם כולו, ראויים לטעום. כך שהמותג נולד מתוך ה־Challenger Mindset הזה.
הם קנו את מסעדת העוף הזו, וממש מההתחלה לא הייתה להם ברירה אלא לעשות שיווק בדרך אחרת. לא היה להם כסף. לא היה להם ניסיון. סוכנות הפרסום הראשונה שלהם קיבלה תשלום במניות של המותג. הכול הורכב מטלאים של התלהבות ורצון לשתף את העולם במוצר המדהים הזה – וזה עדיין במידה רבה הפילוסופיה שלנו היום.
בסופו של דבר, אנחנו חייבים לחזור לאיכות המוצר ולאופן שבו הלקוחות חווים אותו. קל מאוד ללכת לאיבוד בכל ההזדמנויות, הפרסום והתקשורת שמסתובבים בחוץ. חייבים לשים את המוצר במרכז. וזה הדבר האחד בננדוס שנשאר נכון היום בדיוק כמו שהיה לפני כמעט 38 שנה, כשפתחנו את הסניף הראשון.
ההתלהבות הזו משתקפת באופן שבו אנחנו מתקשרים. היא משתקפת באסטרטגיות השיווק שלנו. אנחנו חייבים להיות תקיפים, חייבים להיות חיוביים, חייבים להיות אופטימיים – לעיתים דווקא כשהעולם סביבנו מתפרק. לכן יש לנו פילוסופיה של להתנהג כמו בעלי חנויות: לדמיין שזו מסעדת הפרי־פרי היחידה שלך, ואתה אחראי עליה. אתה צריך לקבל החלטות עבור החנות הזו, במקום לחשוב על יותר מ־300 הסניפים שיש לנו בדרום אפריקה ויותר מ־1,000 ברחבי העולם. צריך לחשוב על זה כעל אותה חנות עוף קטנה אחת. אילו החלטות היית מקבל, ואיך היית יוצא לשוק אם היה לך רק את הדבר הקטן הזה – וללא כסף?

אני חושבת שזה משתנה עם הזמן. אחד הדברים שלא מדברים עליהם מספיק הוא שמיינדסט של Challenger זה לא משהו שמקבלים פעם אחת וזהו. צריך לעבוד עליו כל הזמן. ככל שהזמן עובר, המפלצת הזו בחדר משתנה. פעם היא אולי הייתה שחקן גדול בקטגוריה או מתחרה מרכזי, אבל כרגע מדובר יותר בהשפעה חברתית.
התפקיד של ננדוס בחברה הדרום־אפריקאית שונה מאוד היום, כי אנחנו גדולים יותר, יותר “בוגרים”. יש לנו יותר היקף ולכן גם הזדמנות ליצירת השפעה אמיתית – למשל על הלך הרוח של המדינה ברשתות החברתיות. אז המפלצת הזו משתנה עם הזמן. אם נמשיך להילחם באותה מפלצת, זה ירגיש בעבודה, בצוותים ובאופן שבו אנחנו יוצאים לשוק. זה נהיה פורמולי, ואנשים אחרים מדביקים את הקצב. אחרים מתחילים לעשות את אותו דבר, ואת מאבדת את הפוזיציה של הצ’אלנג’ר די מהר. חייבים כל הזמן לחפש את המפלצת הבאה.
עבורנו, קדימה, המפלצת קשורה הרבה יותר לחברה ולהשפעה החברתית שאנחנו יכולים לייצר – ולא רק לדחיפה ישירה נגד מתחרה בקטגוריה.

אנחנו די טובים בלזהות את המסר שמתחת לפני השטח. היום, במיוחד בעידן הרשתות החברתיות, קל מאוד להחזיק כמה כלי האזנה שיגידו לך מה טרנדי ומה כולם מדברים עליו. אבל זה לא תמיד מה שאנשים רוצים לשמוע.
אם פשוט תדביקי את עצמך לנושא החם הבא או לתוצאות משחק כדורגל או לאקלים הפוליטי, תקבלי משהו מאוד שטחי. אנחנו מנסים להבין מהו הדבר שאנשים רוצים שייאמר בשמם. ייתכן שיש שיחה על פוליטיקה והרבה רעש אונליין, אבל מה שאנשים היו רוצים שייאמר בשמם הוא משהו קצת אחר. באופן היפותטי, אולי אנשים רוצים לומר שדרום אפריקה חזקה מספיק כדי לעמוד על הרגליים לבד – ולכן אולי אין צורך להיכנס לפוליטיקה בינלאומית וכו’.
זה תמיד לחפש את השכבה הקטנה מתחת – זו שמייצגת את מה שאנשים רוצים שייאמר בשמם. כי אם רק נחזיר להם הד של מה שהם כבר אומרים, זה לא ילך רחוק.
הגישה שלנו, במיוחד בכל הנוגע לפרשנות על אקטואליה, באה מכך שהיינו מותג צ’אלנג’ר. חיפשנו דרכים להשתתף בשיחה שלא דורשות המון כסף מדיה – כסף שלא היה לנו אז, ולמען האמת גם היום אין לנו. לכן צריך למצוא דרכים חכמות ומעניינות להיות חלק מהשיחה.
אנחנו עדיין אומרים: אנחנו רוצים להיות חלק מהשיחה. לא להוביל אותה ולא להתחיל אותה. אנחנו רוצים להוסיף נקודת מבט מעניינת, או לומר את מה שהקהל שלנו רוצה שייאמר בשמו. זה קשה וגוזל זמן, ובפרט עם ריבוי הרשתות החברתיות – יש 40 אלף הזדמנויות ביום לעשות משהו, וזה יכול להיות מציף. אז פיתחנו קיצורי דרך כדי לבחור את הדברים שנרצה להגיב אליהם.
אנחנו כיום מותג גלובלי. יש לנו אחריות להיות מודעים לזה שאנחנו פועלים בשווקים אחרים, עם רגישויות תרבותיות וחברתיות שאולי אין לנו עליהן מושג. לכן בנינו לעצמנו “מעקות בטיחות”, במיוחד כשחלק מהטון ברשתות הוא שלילי וביריוני. אנחנו משתדלים להתרחק משיחות כאלה. הגישה שלנו השתנתה לאורך זמן, אבל השאיפה עדיין חזקה – להיות חלק מהשיחה ולהיות “קול העם”: לומר את מה שאנשים רוצים שייאמר בשמם, כשהדבר באמת חשוב.

זה קשה. ככל שהארגון גדל ומתבגר, כך המערכת כמעט “מתוכננת” נגד זה. מנקודת מבט שיווקית, אנחנו יכולים להיות מאוד התקפיים, אנחנו כמעט חייבים להיות כאלה. אנחנו חייבים להפריז קצת, כי אנחנו יודעים שעד שהרעיון יעבור את התהליך – פיננסים, תפעול, זכיינים, ועוד – כולם ינגסו בו וימשכו אותו אחורה.
יש לנו צורך ליישם הכול בקנה מידה גדול, כי יש יותר מ־300 מסעדות שבהן זה צריך להופיע. לכן אנחנו תמיד צריכים “לירות גבוה”, ביודעין שזה יימשך אחורה. אם תתחילי מרעיון בינוני והוא יעבור קיצוצים – לא יישאר כלום. את כמעט חייבת לכוון ל”פקטור שוק”, בידיעה שבסוף, אחרי שכולם ייגעו בו, תישאר עדיין משהו מיוחד.

כל החלטת מותג היא הזדמנות למדידה:
האם היא בונה אמון? יוצרת חוויה רגשית? שומרת על עקביות ורלוונטיות? מחזקת חוסן לעתיד?
השאלה האמיתית איננה האם אתה יכול להרשות לעצמך לבנות מותג נצחי — אלא האם אתה יכול להרשות לעצמך שלא.

השאיפה שלנו היא להיות המותג הכי אהוב – לא הכי גדול, לא הכי רווחי – הכי אהוב. אנחנו מונעים על ידי בעלי חזון, עם הנהלה שאפתנית שרוצה לבנות מותג עם מורשת ארוכת טווח, לא רק תוצאות קצרות מועד.
זה נותן לנו יתרון: אנחנו יכולים להרשות לעצמנו להשקיע בחוויית לקוח עם אימפקט ארוך טווח, ולא רק לחשוב מה מביא תוצאה מחר בבוקר. זה לא אומר שלא התפתינו בעבר למהלכים קצרי טווח – היינו שם, נשרפנו, למדנו. אבל במיוחד בקטגוריה שלנו, כשאת עסוקה רק בתוצאות מיידיות, את מתחילה לדחוק את חוויית הלקוח הצידה ולהתמקד בקיצוץ עלויות, יעילות ומהירות – רק לסובב שולחנות כמה שיותר מהר.
כשיש לך מבט ארוך טווח ושאיפה למורשת, המשחק משתנה. יש לנו רישיון להשקיע היום בדברים שההחזר עליהם יהיה אולי עוד שלוש או חמש שנים – וההחזר הזה יכול להיות מורכב מהרבה חלקים קטנים, לא רק ממבצע הנחה גדול. המבנה שלנו והתרבות והגישה של ההנהלה מאפשרים לנו את זה.

חוויית הלקוח בננדוס מתוכננת לפרטי פרטים. יש דברים שלא תבחין בהם עד שמצביעים עליהם – אבל הם חלק מהחוויה. כל נקודת מגע – במסעדה, בדרייב־ת’רו או באיסוף הביתה – נבנית מסיבה מסוימת.
כמעט כל דבר בחוויה קשור גם לאתוס של “ערך משותף”. אנחנו מעדיפים ספקים מדרום היבשת. אנחנו דואגים שכאשר נכנסים לננדוס ורואים את האמנות על הקירות, יודעים שזו לא אמנות שמיוצרת המונית, אלא יצירה של אמנים מדרום אפריקה, ואנחנו נותנים להם במה להציג לעולם. כל רהיט במסעדה עוצב על ידי יוצר מאזור דרום אפריקה. אנחנו נותנים פלטפורמה ליוצרים לקחת את העבודות שלהם לעולם.
גם האריזות מתוכננות בקפידה. כל נקודת מגע שם מסיבה מסוימת. זו אובססיה לתת ללקוחות חוויה שלא יקבלו בשום מקום אחר. אין שתי מסעדות ננדוס זהות. כל אחת מעוצבת בפני עצמה בהתאם לקהילה שבה היא נמצאת, לפי החזון של המעצב/ת או האמן. כל חוויית ננדוס אמורה להיות מעט ייחודית, מעט אישית.
אי אפשר “לקנות” ננדוס בקופסה. צריך לאצור אותה. ושוב, זו השאיפה שלנו למורשת ארוכת טווח: אנחנו לא מעצבים מסעדות ל־3 שנים שאפשר לסגור ולעבור הלאה. הן מעוצבות להיות חלק מהקהילה, מקום שאנשים גאים לבוא אליו, ליהנות מאוכל נהדר באווירה מיוחדת – כשאיכות האוכל היא הליבה של החוויה.

היינו רוצים שאנשים יצאו מלאי השראה – Fired up. שנרגיש שיש משהו בחוויה שהוא מיוחד וייחודי, כזה שהם יודעים שלא יקבלו במקום אחר. אם זה מעשה פשוט של הגשת האוכל, או מערכת ההזמנה – מהו אותו חלק בחוויה שרק ננדוס יכולה לתת? מה גורם לזה להרגיש קצת יותר חשוב, קצת יותר יצירתי, קצת יותר מעורר השראה מאשר רק לשבת על כיסא פלסטיק עם מגש פלסטיק, לבלוע את האוכל ולהמשיך הלאה?
היינו רוצים שאנשים יעריכו את המרחב. הכול אצור – המוזיקה, האמנות, האוכל. הכול מתוכנן. החוויה המלאה מגיעה כשאתה יושב במרחב ומרגיש אותו. אז כן, שנצא שבעים ומרוצים מהאוכל, אבל גם קצת יותר מעוררים ומלאי השראה משהיינו כשנכנסנו.
גם ללקוחות טייק־אוויי, אנחנו מנסים להביא את האישיות של ננדוס דרך האריזות. למשל, מפיות – מותגים אחרים פשוט נותנים מפיות. אנחנו מבינים שגם זו נקודת מגע מותגית – הזדמנות להעביר אישיות. לכן הכיתובים נועדו להעלות חיוך, לצחוק קטן, לעורר מחשבה – בדיוק התחושה שאנחנו רוצים במסעדה.
מה שהוכיח את עצמו מאוד הוא הסיפור. לא “גימיקים”, אלא סיפור מתוכנן ומעוצב היטב. אנחנו מספרים את סיפור ננדוס דרך מרצ’ לצעירים. לכל פריט יש “החוט האדום” – תפר בבגד שצבוע בצ’ילי מסוג African Bird’s Eye שאנחנו מגדלים במוזמביק ומייצאים לעולם. החוט הזה יוצר נקודת פתיחה לשיחה: “רואים את הלב הזה? האדום הזה זה צ’ילי שמגיע ממוזמביק”. כך אנחנו מוצאים דרכים חדשות לספר סיפורים. המרצ’ שלנו לא מיוצר המונית: הוא מקומי, עם מעצבים דרום־אפריקאים, כדי לתת להם במה. זה בייצור קטן, די אקסקלוסיבי. אם קיבלת – אתה “קול”, כי אי אפשר לקנות את זה בכל מקום. מקבלים באירועים, בדרכים מתוכננות – וזה כלי לספר סיפורים בדרך אחרת.

זה חלק מהאבולוציה של עסק. התרבות שלנו לא משתנה והערכים לא משתנים. עדיין יש לנו מיינדסט יזמי – מעט כאוטי, מעט קסום. אבל אנחנו פועלים היום בהקשר אחר, במיוחד בדרום אפריקה, שמשתנה לעיתים קרובות. צריך לעצור ולעשות “דיפ־דייב” אובייקטיבי – וזה קשה כשאתה שומר המותג.
צריך לשאול: עם המבט ארוך הטווח וחשיבה של בניית מורשת, איזה ננדוס אנחנו צריכים להתחיל לבנות היום כדי שלילדים שלנו תהיה חוויה דומה לזו שלנו היום? יש דור חדש של לקוחות, עם דרישות וערכים שונים, צורות חדשות ליהנות מאוכל. חייבים להתעדכן.
מה שלעולם לא נאבד הוא ה־Challenger Mindset. אבל עשינו את זה הרבה זמן, ובייחוד בהקשר הדרום־אפריקאי זו הייתה נוסחה מנצחת. התוצאה הטבעית היא שאחרים מאמצים אותה ומתחילים להישמע ולהיראות מאוד דומים לננדוס – בין אם הם בקטגוריה או לא. פעם פרצנו דרך חדשה, ועכשיו צריך לשאול מה הצעד הבא: מה נשמור כי הוא מהותי וזהותי לנו, ומה יהיה לנו האומץ לשחרר ולעשות אחרת עבור הדור החדש של הלקוחות.

זה מאמץ מתמשך, לא חד־פעמי. אנחנו עושים את זה כבר 37 שנה, וצריך לעבוד על זה כל יום, כי העולם שם בדרכך דברים שדוחקים אותך להתיישר למיינסטרים, לחזור לשיטות המוכרות והמדידות מדי.
זה דורש הרבה חשיבה. זה לא “יורים מהמותן”. זה אולי נשמע סקסי, יצירתי ואג’ילי, אבל זו החלטה מחושבת. ראיתי מותגים שניסו ללכת לשם בלי לחשוב, וזה נראה גס, פרובוקטיבי או חסר משמעות – כי הם מנסים להשיג תשומת לב במקום להשיג אימפקט. כמובן שגם אנחנו רוצים תשומת לב, כדי “להילחם מעל המשקל” שלנו מבחינת תקציב, אבל זה חייב לבנות ערך מותג (equity), לא רק תוצאה קצרה.
אחרת זו רק רעש, ואתה נכנס להרגל של להוציא עבודה חלשה. זה לא רק משעמם, אלא עלול להזיק למותג. צריך לחשוב על זה ברצינות – ולדבר עם אנשים שמבינים איך זה עובד.
אי אפשר לעשות את זה רק בצד התקשורת. חייבים לעשות את זה לכל אורך החוויה. זה לא עוזר להיות מותג צ’אלנג’ר כלפי חוץ אבל מבפנים להיות חברה רובוטית, סטנדרטית ומונעת נהלים. המתח הזה יוצר דיסוננס.
זה לא החלטה מהירה. זה חייב להיות מחושב, וצריך לעבוד על זה כל יום, כי העולם יציע לך פתרונות “קלים”. זה קשה. זו עבודה קשה – אבל לגמרי שווה את זה.

המאמר מציג את ננדוס כמותג Challenger ותיק ששומר על החשיבה המאתגרת שלו גם אחרי עשרות שנים ואלפי סניפים.
נקודות עיקריות:
• הקמה וצמיחה:
המותג נולד משני יזמים ללא ניסיון במסעדנות שהתאהבו בעוף פרי־פרי והאמינו שהעולם חייב להכיר אותו. לא היה כסף, ולכן השיווק נעשה ביצירתיות, בתעוזה ובשיתופי פעולה (למשל תשלום לסוכנות הפרסום במניות).
• Challenger Mindset:
ננדוס מתנהגת כאילו יש לה “חנות עוף אחת קטנה”, גם היום. המיקוד הוא במוצר ובחוויית הלקוח, ולא רק בפרסום. ה־Challenger Mindset אינו מצב סטטי – יש לעבוד עליו כל הזמן ולזהות שוב ושוב את ה”מפלצת” החדשה להילחם בה (ממתחרים – אל החברה והמצב החברתי).
• תקשורת והומור:
ננדוס נוטלת חלק בשיח החברתי בדרום אפריקה וברשתות, אך לא מובילה אותו; היא מעדיפה “להיות הקול של האנשים” – לומר את מה שהם היו רוצים שייאמר בשמם. התקשורת לעיתים נועזת, והצוות השיווקי “מכוון גבוה” מתוך הבנה שהארגון ימתן את הרעיונות בדרך.
• שאיפת המותג:
השאיפה המרכזית: “להיות המותג הכי אהוב” – לא בהכרח הגדול או הרווחי ביותר. הנהלה עם ראייה לטווח ארוך מאפשרת להשקיע בחוויית לקוח, בעיצוב ובקהילה גם כשהתשואה תגיע רק בעוד שנים.
• חוויית לקוח ייחודית:
כל נקודת מגע – עיצוב המסעדה, האמנות המקומית, הריהוט, המוזיקה, האריזה והמרצ’ – נבנית בקפידה, עם דגש על יצירה מקומית מדרום אפריקה ו”ערך משותף” ליוצרים ולקהילה. כל מסעדה שונה ומקומית, כדי שהלקוח יצא “fired up” – שבע ומעורר השראה.
• המשך הדרך:
ננדוס בוחנת איך לשמור על זהות הצ’אלנג’ר מול דור חדש של צרכנים, כאשר יותר מותגים מאמצים סגנון דומה. היא מדגישה כי להיות Challenger זה מאמץ יומיומי שמחייב חשיבה עמוקה ועקביות – לא רק קמפיינים רעשניים – אחרת המותג הופך לרועש אבל ריק מתוכן.