מה הייתם אומרים, אם היום לפני כ- 30 שנה, אולי קצת יותר, מישהו היה מציע לכם לקנות 100,000 זוגות מכנסי ג’ינס, לקרוע אותם בברך ולמכור אותם במחיר גבוה פי ארבע ממחירם אז בשוק? נדמה שכל בר דעת היה אומר האיש השתגע – מה טוב בג’ינס קרוע? ועוד למכור במחיר כזה?
נראה היה שמישהו אז בעולם האופנה הבין היטב, שלא מדובר באופנה או בפריט לבוש אלא במין מחאה של בנות העשרה נגד אימא שלהן שגם היא לבשה ג’ינס, ממש כמו בתה. המכנסיים הקרועים היו למעשה כרטיס כניסה לעולם הצעירות שאמר – ‘הנה מכנסיים שאמא שלי לא תלבש.’ ( היום האימהות כבר לובשות בדיוק את אותם זוגות מכנסיים קרועים, וצריך שוב לחפש את הדבר הבא)…
מתודולוגיית NEXT מציעה דרך מרתקת לנסות ולחזות בארגון שלך מה יכול להיות הדבר הבא שלכם, וכך ליצור יתרון יחסי אם לא מוחלט על המתחרים. היא עושה זאת ע”י מיפוי מדוקדק ובתהליך קצר – כשלושה שבועות – תלוי בגודל הארגון ובהיקף עסקיו. היא כוללת 5 שלבים:

– ראיונות עומק נפרדים עם חברי קבוצת היגוי של בעלים, מנהלים, עובדים שותפי דרך ולקוחות – מיפוי חדשני ועמוק ואמיתי של העסק הלקוחות זירת התחרות וההתנהגויות על כל מורכבותם
– מענה נפרד של כל משתתף בתהליך על שורת שאלות שמתחילה במשפט “:מה יהיה הדבר הבא “…

אם פעם כל מיפוי היה נשען על SWOT הישן והטוב – עוצמות חולשות הזדמנויות ואיומים, הרי שכל תהליך כזה הוביל לכך שהמיפוי בעצם מיפה את העבר. יתרה מכך התהליך העסיק את חברי ההנהלה בדרך כלל ולא נגע במשתתפים, צמתים ונקודות שבהם קורים עוד תהליכים הרחק מהפלורסנט של חדר הישיבות בקומה העליונה. מנהלים נוטים בתהליך כזה להצדיק באופן טבעי את תפיסת הניהול וההחלטות שקבלו ולא הודות בקלות – אולי לא זו לא הדרך.
ברבים מהתהליכים האסטרטגיים שקבוצת רז העבירה בדרך לבניית אסטרטגיית המותג, מגוון השותפים לתהליך היה כזה שכל משתתף, מהמנכ”ל וחבר ההנהלה או הדירקטוריון ועד הפועל בקו הייצור או הזבן בחנות זכו לשבת מול מראיין ולומר לו את האמת שלו או שלה על אותם תחומים, זירות, מהלכים או החלטות שהיו שותפים או עדים להם. עשרות ראיונות כאלה חשפו בצורה מובהקת תפיסות עולם יכולות פוטנציאל וחזון של המשתתפים בייחוד כשהם נעתרו לבקשה של המראיין לנטוש לרגע את “מה היה עד היום ” ולומר לו את תפיסתם את שלושת שחקני המפתח: הענף, הלקוח והמותג ושלושת התנהגויות המפתח : סגנון החיים, התנהגות הלקוחות, וההתנהגות במדיה

ואז כל משתתף נשאל 6 שאלות שעולות מהמיפוי הזה –
– מה יהיה הדבר הבא בסיפוק צרכים של הלקוחות שאנחנו יודעים לענות עליהם טוב יותר? – מה יהי הדבר הבא ביצירת ערך חדש ומרגש שניצור עבור הלקוח שלנו?
– מה יהיה הדבר הבא ביצירת העדפה ואמון של הלקוחות שלנו דווקא בנו יותר ממתחרינו?
– מה יהיה הדבר הבא ביצירת בידול מהותי ומתמשך שלנו לעומת המתחרה הכי צמוד אלינו? – מה יהיה הדבר הבא ביצירת מובילות וסמכות בזירה שבה אנחנו פועלים ?
– מה יהיה הדבר הבא ביצירת ונוכחות אפקטיבית בתקשורת ובנוכחות שלנו בזירה?

לרוב כל משתתף – לפעמים המספר מגיע ל-20 או 30 כאלה – עונה על כל שאלה ומביא כמה וכמה רעיונות, למעשה מביא את תפיסת העתיד שלו ומתוך מאות התשובות של המשתתפים מצטיירת תמונת עתיד מרתקת של התחום החברה הלקוח צרכיו התנהגותו ואהבותיו.
יותר מזה. לא אחת מצטייר חיבור בין אמירותיהם שונות של משתתפים רבים לכדי אמירה אסטרטגית אחת שמעידה על כך שדווקא ריבוי הדעת וזווית הראייה של כל משתתף מתכנסת יחד לרעיון מכונן אחד שיוצר רעיון אסטרטגי חדש, שיכול להיות פריצת דרך ובסיס לעבודת המיתוג בהמשך. לפעמים זה מוצר, או שינוי ארגוני, לפעמים זה שינוי תפיסתי ולעיתים זו רק אמירה מהותית שמשנה את הרוח בחברה, משנה את ההתנהלות שלה ומביא רוח חדשה בעיקר רגשית ותפיסתית למסדרונות העסק והחברה.

משלושת ערכי הליבה האלה במיוחד מהערך הריגשי – אנחנו בונים את סיפור המותג ואת מסריו ושפתו וכך מגיעים אל הלקוח שמאשר את הדרך החדשה. ועוברים לשלב הבא המרתק לא פחות: 3 מעצבים שלנו מתחרים ביניהם מי יצליח לבטא בצורה גרפית את ערכי המותג וסיפורו לשפת מותג נבדלת חדשנית וייחודית שעונה בדיוק לדרך שבה בחר הלקוח לצאת כדי להטמיע עם כל אותם שותפים לתהליך – את הדבר הבא שלו.

אנשים לא משלמים יותר בגלל שהמוצר יקר. הם משלמים יותר כשהם מאמינים שהערך שהם מקבלים גבוה יותר מהמחיר.
Lululemon הצליחה ליצור את התחושה הזו באמצעות שילוב של מוצר איכותי, קהילה חזקה, מיצוב יוקרתי וחוויית מותג עקבית. לכן היא יכלה לגבות מחיר פרימיום, בזמן שמתחרות גדולות ממנה נאלצו להתחרות בעיקר על מחיר.