שמי דניס וואנג ואני מנהל חברת ייעוץ למותגים בשם DWAN — Dream, Wake, And Navigate.
לפני שהקמתי את החברה שלי, עבדתי יותר מ-20 שנה בתחום עיצוב האביזרים ב-TUMI, Kate Spade, Coach, Michael Kors, ולאחרונה כסמנכ״ל עיצוב האביזרים ב-lululemon.
היתרון שלי בעיצוב מוצרים הוא היכולת להחיל מסגרות לוגיות על יצירתיות.
בתעשייה יש נטייה לתת לאגו, לרגש ולהשראה רגעית להוביל את תהליך היצירה. אבל אם מתייחסים לעיצוב רק כביטוי עצמי, פיתוח המוצר הופך למשחק ניחושים.
כשמכניסים לוגיקה לתהליך העיצוב, הצלחה מסחרית יכולה להפוך לתוצאה שמתכננים בצורה שיטתית. זו גם התזה של הספר שהוא כותב, The Lost Math of Design.

לדבריו, חברות רבות מתייחסות למותג כאל שכבה ויזואלית שנועדה לייצר מכירות בטווח הקצר: הן מתמקדות ב-SKUs, צבעים, פרזנטורים מפורסמים וקמפיינים.
אבל בניית מותג אמיתית דורשת לרדת עמוק יותר.
וואנג משתמש במסגרת שהוא מכנה C.P.R.:
• Customer — לקוח: להבין לעומק מי הלקוח.
• Product — מוצר: לבנות מוצר שפותר חיכוך או בעיה ספציפית בחייו.
• Relevancy — רלוונטיות: ליצור רלוונטיות בתוך חוויית המשתמש והתרבות שסביבו.

הרעיון התחיל אצלו עוד בתקופה שעבד ב-Michael Kors.
המנכ״ל שאל אז:
למה הלקוחות שלנו מתבגרים, ולמה אנחנו לא מצליחים למשוך דור צעיר יותר?
וואנג פיתח שבעה קונספטים חדשים שכללו ספורט, נסיעות, קיימות ולייף-סטייל. ההצעה נדחתה במשפט אחד:
“זה לא מי שאנחנו.”
מבחינתו, זו הייתה דוגמה קלאסית ל”דילמת המחדש”: מותגים ותיקים נתקעים כאשר הם הופכים מגוננים מדי על העבר שלהם.
ואז הוא הסתכל על lululemon.
לפי מסגרת C.P.R., הוא ראה שלמותג כבר יש שני מרכיבים חזקים מאוד:
Customer: קשר עמוק עם הלקוחות.
Relevancy: רלוונטיות תרבותית חזקה.
מה שהיה חסר הוא ה-Product שיחבר בין האימון לבין שאר היום.
לדבריו:
התיק הוא הגשר הפיזי בין הכושר לבין שאר החיים של הלקוח.
הוא הבין שמותגי אופנה גדולים חייבים בסופו של דבר להפוך לאקוסיסטם מלא של לייף-סטייל כדי להמשיך לצמוח. lululemon כבר “החזיקה” את תרבות התנועה; היה צריך רק לבנות את הכלים המלווים את הלקוח גם מעבר לאימון.

קל לחשוב שזה קרה משום שהוא הגיע עם מצגת של 100 עמודים על חזון ואסטרטגיה.
אבל לדבריו, הסיבה האמיתית הייתה אמון.
המצגת הוכיחה את ההיגיון העסקי, אבל מנהלת המוצר לשעבר, Sun Choe, נתנה אמון באינסטינקט ובחזון שלו כמוביל יצירתי.
מכאן הוא מסיק:
כאשר מנהל בכיר נותן לך עצמאות אמיתית וסומך על החזון בלי לנהל אותך ברמת ה”איך”, זה משחרר כוח עצום.

וואנג אומר שהוא פעל “כמו עשב שוטה” — בלי תקציב ענק ובלי צוות גדול.
דווקא העובדה שהתחום פעל מתחת לרדאר הייתה יתרון.
במקום להילחם על משאבים בתוך הארגון ולבקש אישורים לכל דבר, הם פעלו כמעט כמו סטארטאפ חשאי בתוך החברה.
הוא השתמש ברשת הקשרים שבנה לאורך השנים, בספקים חיצוניים, בטובות אישיות ובתהליכי ייצור לא שגרתיים.
בסופו של דבר, עסק האביזרים עבר את רף מיליארד הדולר, וה-Everywhere Belt Bag הפך לתופעה ויראלית.
המסקנה שלו:
לפעמים הדרך הטובה ביותר לבנות קטגוריה משבשת אינה להילחם על מקום ליד שולחן ההנהלה – אלא פשוט לבנות משהו שאי אפשר להתעלם ממנו.

הבריף המקורי היה צנוע מאוד.
המשימה הייתה לעצב תיק לעובדי החנויות של lululemon, המכונים “educators”.
הם היו צריכים לשאת רק את הדברים החיוניים ביותר, בזמן שהידיים שלהם נשארות חופשיות כדי לעזור ללקוחות.
ואז הגיעה מגפת הקורונה.
פתאום, לדבריו, העולם כולו חווה צורך דומה מאוד:
לצאת עם רק הדברים החיוניים, בצורה פשוטה וללא צורך להחזיק אותם בידיים.
כלומר, מוצר שנולד לבעיה קטנה ומאוד ספציפית הפך רלוונטי לקהל עצום בגלל שינוי בעולם.

וואנג אומר:
הסוד האמיתי של עיצוב מצוין הוא פשוט: חפש בעיה.
לא להתחיל מ”מה יהיה מגניב לעצב?”, אלא מ:
איזו בעיה אמיתית אני יכול לפתור?
לאחר מכן, כל מוצר חדש צריך לעבור פילטר נוקשה.
הוא צריך לעשות לפחות אחד משלושה דברים:
• Make a profit — לייצר רווח
• Tell a story — לספר סיפור
• Make a statement — לייצר אמירה
המוצר האידיאלי עושה את שלושתם במקביל.
אם מצאתם בעיה נכונה ובניתם מוצר שפוגע בכל שלושת היעדים האלה, אתם מצמצמים משמעותית את התלות במזל.

לדבריו, רוב הצוותים נלחצים מהזמן ורצים מיד לעצב מוצרים כדי להראות התקדמות.
זו טעות.
אי אפשר לבנות קטגוריה לפני שיודעים באופן חד וברור:
מי אנחנו ולמי אנחנו פותרים איזו בעיה אנושית ספציפית.
ביום הראשון, הוא לא מתחיל מתקציב ולא מהמוצר.
הוא מתחיל מ-Persona – פרסונת הלקוח.
אם הפרסונה אינה נכונה – מתקנים אותה.
אם היא אינה קיימת – בונים אותה.
ומכאן מתקבלת שרשרת:
Persona → Vision → Strategy → Execution
רק לאחר שהבסיס הזה ברור, הוא עובר לתוכנית פעולה של 90 יום:
People → Process → Product → Profit

Community / Partnerships — קהילה ושותפויות.
לדבריו, חברות רבות מצמצמות את התחום הזה ל-“Influencer Marketing” ומתייחסות לאנשים כאילו הם שלטי פרסום אנושיים.
זה יכול לייצר קפיצה זמנית במכירות, אבל לא לבנות מותג לאורך זמן.
במקום “Influencer”, הוא מציע לחשוב על Muse — מוזה.
כלומר, אדם שמגלם בפועל את האישיות, הערכים והארכיטיפ הפסיכולוגי של המותג.
לדבריו:
אנשים לא מתחברים לאלגוריתמים, SEO או פרסום ממומן. הם מתחברים לאנשים.
מוצר מצוין שמחובר לדמות שמייצגת בצורה אותנטית את הקהל יכול להיות חזק יותר מכל ערוץ דיגיטלי.

Coach.
לדבריו, לפני מספר שנים Coach הייתה קרובה להפוך למותג עבר.
התגובה הטיפוסית של מותגים במצב כזה היא או לשפוך כסף על סלבריטאים, או לשנות את המוצרים בצורה קיצונית עד שכבר לא מזהים אותם.
Coach, לדבריו, עשתה משהו אחר.
היא טיפלה ב-R – Relevancy.
הבעיה לא הייתה המוצר אלא התפיסה הפסיכולוגית והתרבותית שלו.
באמצעות Coachtopia וקמפיינים מבוססי סיפור לדור ה-Z, החברה לקחה תיק מורשת והפכה אותו מחדש לפלטפורמה לביטוי עצמי מודרני.
הלקח:
לפעמים לא צריך לתקן את המוצר; צריך לשנות את המשמעות שלו עבור דור חדש.

וואנג מחלק מותגים לשלוש קטגוריות:
Brand > Product
המותג חזק מהמוצר.
Product > Brand
המוצר חזק מהמותג.
Brand = Product
שני הצדדים מאוזנים.
לטענתו, ההזדמנות להשבחת ערך נמצאת בחוסר האיזון.
אם השיווק מדהים אבל המוצר בינוני — הלקוחות בסוף יעזבו.
אם המוצר מצוין אבל המותג חלש — הוא עלול להיבלע מול מתחרים רועשים יותר.
לכן בשנה הראשונה לאחר רכישה הוא היה פשוט מאבחן איזה צד חלש ומתקן אותו.
הוא נותן שלוש דוגמאות:
Béis — Brand > Product
לדעתו, המותג חזק מאוד תרבותית. ההזדמנות היא לשפר את ההנדסה והמבנה של המוצר.
Brooks Running — Product > Brand
לדעתו, המוצר וההנדסה חזקים מאוד, אך המותג לא הצליח לנצל את הגל התרבותי שעליו רכבו On ו-Hoka. הפתרון מבחינתו הוא לשפר את העיצוב החיצוני ואת סיפור המותג.
Varley — Product > Brand
לדעתו, המוצר מצליח לחבר היטב בין בדים טכניים של ספורט לבין לבוש יומיומי מודרני. ההזדמנות היא לחזק ולהרחיב את פרסונת המותג בעולם.